二、從實踐上分析6S管理與ISO9000質量管理在應用中的區(qū)別

1.從節(jié)約成本考慮，實行兩套組織一套人馬，統(tǒng)籌管理。

6S管理活動與ISO9000質量管理活動都有一個推行委員會，都有一個辦公室，從節(jié)約成本方面考慮人員應該相互兼任，在公司領導的統(tǒng)一指揮下開展工作。以便限度的降低人員成本。

2.從效果上考慮，6S管理活動先行展開,待基礎扎實后推出ISO9000質量管理，效果會更好。

6S管理是基礎管理，一般說來經過6個月的推行，6S管理活動在生產線上都會不斷地深入開展、鞏固，不斷地開花結果。在全員的參與下，工廠內地面干凈、整潔，材料、半成品等整齊地擺放在指定區(qū)域內，標志清楚，機械設備嶄新亮麗，車間道路暢順、清晰，宣傳欄上適時地宣傳6S活動的人物、改善事例及目標口號，員工們能處處感覺到6S管理活動的氣勢，時時保持著一個舒適的工作環(huán)境，不斷地激發(fā)員工們的工作熱情，6S管理活動取得了階段性成果后，開展ISO9000質量管理會水到渠成。

因為質量管理體系建立、運行、認證等5個階段、19個步驟與推行6S管理活動相似，但此時人的素質水平已大大提高，6S管理活動的實施更會促進ISO9000質量管理工作的順利進行。

3.從體系上看，ISO9000質量管理是體系管理，6S管理是基礎管理，其成果高于6S管理。

管理體系是企業(yè)提高管理水平并獲得良好效果的總綱。ISO9000質量管理標準等文件構成了現(xiàn)代企業(yè)的管理體系，它側重于造就一個能夠保證品質穩(wěn)定管理體系，如果沒有科學的管理體系，企業(yè)將難免停留在小作坊式的發(fā)展階段，缺乏系統(tǒng)性思考。因此管理體系對提高企業(yè)管理水平和競爭力具有積極重要的意義，其成果應比6S管理高。

4.從實施的方法上看，二者不相同。公司實施6S管理時，主要根據(jù)6S管理評估標準進行。

評估標準共分六大項，分別是整理、整頓、清掃、、清潔、素養(yǎng)。其中每項分為五個小項，如整頓就分為:“有沒有位置標記、有沒有品種標記、有沒有數(shù)量標記、過道有沒有標記線、有沒有讓工具方便使用返還等等”。

6S管理使用特有的工具開展工作，如紅牌作戰(zhàn)、定點攝影。紅牌作戰(zhàn)細則是：明白張貼對象，準備好紅牌、張貼用的材料、筆、紅牌發(fā)行記錄表、墊板，安排6-9名委員到樣板區(qū)間找問題、貼紅牌、發(fā)出的每張牌都要按部門區(qū)域進行記錄，每次對紅牌發(fā)放的數(shù)量、按期整改的結果等作出統(tǒng)計、并公布，目的是起到警示及激勵作用。

公司實施ISO9000質量管理，主要根據(jù)《質量管理手冊》標準進行，質量管理手冊標準很多，主要有質量管理體系、管理職責標準、資源管理標準、產品實現(xiàn)標準、測量分析改進標準。每項標準均以表格形式表現(xiàn)出來，表格里有文件編號、頁碼、編制、審核、批準、日期。

ISO9000質量管理體系龐大，牽涉面廣，工作量大。在實施的方法上ISO9000與6S管理比二者明顯不同。

5.6S管理與ISO9000質量管理，對企業(yè)來說都非常重要，不可肯定這邊否定那邊。在企業(yè)內僅僅靠ISO9000質量管理體系是無法提升管理水平的。企業(yè)沒有良好的品質文化和人的能力作保證，管理體系只是廢紙一堆。而6S管理能彌補ISO9000質量管理的不足，6S管理是提升人的品質,去除馬虎之心的良藥。

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