洪生老師：我國企業(yè)戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施_做到商學院

任何組織都將面臨兩大挑戰(zhàn)：戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施。如果沒有戰(zhàn)略績效管理，如何談戰(zhàn)略實施！眾所周知，績效管理在我國是一個難題，戰(zhàn)略績效管理在我國是一個難題。目前，企業(yè)界在戰(zhàn)略績效管理實踐中至少面臨三大挑戰(zhàn)：

首先，戰(zhàn)略落地困難;

其次，績效計劃設計不符合業(yè)務特點。

第三，績效激勵永遠不能跳出成本的怪圈。

一、戰(zhàn)略落地困難

該戰(zhàn)略的核心是為客戶創(chuàng)造價值。做到商學院洪生老師如果沒有客戶購買我們的產(chǎn)品和服務，所有策略都是空的。因此，企業(yè)必須首先定位自己的客戶價值主張。企業(yè)的評估指標應直接參考客戶價值，將外部客戶價值轉化為各級內(nèi)部業(yè)務目標，從而直接推動戰(zhàn)略著陸和業(yè)務目標的實現(xiàn)。這需要公司的眼睛始終關注客戶的訴求價值，同時，根據(jù)外部客戶的需求引領內(nèi)部運營，使公司的有限資源實現(xiàn)價值化。

然而，許多企業(yè)的考核指標都是以部門職能、崗位職責和工作任務為基礎的。尤其是職能部門的考核指標不是來自戰(zhàn)略和客戶的需求，不能反映考核指標的戰(zhàn)略定位，也不能帶動戰(zhàn)略落地。

洪生老師對策：構建戰(zhàn)略地圖，做好戰(zhàn)略解碼工作

為了確保績效管理的戰(zhàn)略定位，我們在構建戰(zhàn)略績效管理體系時要做的關鍵工作是戰(zhàn)略性解釋。此時，我們使用平衡計分卡（BSC）工具來實施戰(zhàn)略并通過戰(zhàn)略轉變戰(zhàn)略。對于戰(zhàn)略地圖。戰(zhàn)略地圖的構建是戰(zhàn)略解碼的前提和基礎。通過這一戰(zhàn)略解碼過程，公司級KPIS→部門級KPIS→后級KPIS的垂直接受度被打開，這充分保證了從戰(zhàn)略到執(zhí)行的實施?？冃Ч芾韺崿F(xiàn)了“支持戰(zhàn)略和提供績效”的效果，如圖1所示，以確保實現(xiàn)績效管理驅(qū)動戰(zhàn)略并實現(xiàn)業(yè)務目標。

戰(zhàn)略地圖的實質(zhì)是演繹企業(yè)管理的邏輯。制定戰(zhàn)略地圖是戰(zhàn)略績效的關鍵、難點和核心。繪制戰(zhàn)略地圖需要對公司的整體運營有很高的了解，并且具有廣泛的含義。戰(zhàn)略地圖的制定不應效仿。戰(zhàn)略地圖的繪制方法有標準程序開發(fā)法、戰(zhàn)略主題開發(fā)法、價值鏈組合法和專家建議法等。洪生老師不同的咨詢公司有不同的方法和流程，每種方法都有自己的背景和前提。

二、績效計劃設計與業(yè)務特征無關。

通常，許多企業(yè)的績效計劃并不是根據(jù)業(yè)務類型來設計的?？冃в媱澆环从称髽I(yè)的個性化和差異化，導致績效計劃設計與企業(yè)特征脫節(jié)。原因是人力資源部本身不知道如何操作，也很少參與操作，所以很難避免。許多人力資源部的人力資源專業(yè)化、專業(yè)化，與戰(zhàn)略和業(yè)務發(fā)展脫節(jié)。目前還不清楚業(yè)績來自何方。登陸的路在哪里？此外，如何在設計績效計劃時與業(yè)務特征相聯(lián)系？終的結果是，人力資源部設計的績效管理體系基本上沒有被業(yè)務部門采納，其角色被老板和業(yè)務部門邊緣化，人力資源部的地位非常尷尬！

洪生老師對策：具有戰(zhàn)略和業(yè)務特點的設計績效計劃

組織績效必須與業(yè)務高度整合。設計性能計劃必須了解商業(yè)特征和真實的游樂場景觀。不同業(yè)務類型的績效計劃不能實施。因為組織由不同序列的員工組成，如營銷，研發(fā)，供應鏈和其他業(yè)務部門，以及人力資源部門，財務部門和行政部門等輔助支持部門，以及戰(zhàn)略貢獻。不同的系列部門到公司。創(chuàng)造的價值是不同的。為此，我們需要根據(jù)不同的業(yè)務類型區(qū)分公司的價值，并設計有針對性的績效計劃，以更好地反映績效激勵的專業(yè)性和牽引力。這是運營績效管理系統(tǒng)的本質(zhì)。從實際操作的角度來看，主要體現(xiàn)在基礎設計和系數(shù)設計的技術手段和綜合應用上。這里，不再描述細節(jié)。

二、績效激勵永遠不能跳出成本圈

由于設計技術的缺乏，許多企業(yè)的績效激勵設計由于缺乏設計技術而無法真正融入組織的動態(tài)系統(tǒng)中。員工努力的動機=達到目標的可能性x激勵的數(shù)量。筆者認為，所有激勵機制的設計都離不開這一公式的基本邏輯，從公式中可以看出，實現(xiàn)目標的可能性或激勵量過低，那么激勵失效。該公式中的激勵量相當于績效薪酬或績效基數(shù)，這說明績效薪酬或績效基礎的設計是激勵的首要問題。

顧名思義，績效工資肯定來自績效，但從國內(nèi)績效管理的實踐來看，很多公司的績效工資并非來自績效，即企業(yè)的增量值，而是來自員工的工資。 ，員工的工資是肯定的。周期是一個相對值，工資上限。這種傳統(tǒng)的設計方法使績效激勵成為低激勵類別，導致績效管理無法滿足激勵期望。

洪生老師對策：“運營基地”和“動態(tài)基地”的技術應用解決了績效激勵的成本問題。

在 25年的業(yè)務實踐中，做到商學院洪生老師從績效激勵的成本方面研究了“運營基地”和“動態(tài)基地”的制度設計方法。

運營績效基礎的設計需要針對不同業(yè)務類型的公司價值創(chuàng)造的差異化。特別是一線業(yè)務部門人員和二線職能部門支持人員本質(zhì)上是不同的;動態(tài)性能基礎的設計它包括五種模式：核心指標比率法，風險系數(shù)控制法和剩余翻轉法，如圖2所示。當然，性能基礎的各種設計方法也有背景和前提條件。供他們使用，而不是一個接一個。

性能基礎設計分類

動態(tài)基數(shù)和業(yè)務基數(shù)的應用強化了組織業(yè)務的戰(zhàn)略定位，為績效管理成為高激勵的范疇提供了技術支持和工具保障，使績效管理滿足激勵的期望，真正將戰(zhàn)略績效管理模型構建到企業(yè)的動力系統(tǒng)中。總之，績效基礎的技術應用引導員工從源頭上為組織創(chuàng)造價值，促使員工關注企業(yè)的發(fā)展。

性能基礎設計的價值和影響

績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略落地的驅(qū)動工具，是企業(yè)核心業(yè)務管理體系。因此，構建和完善有效的戰(zhàn)略績效管理模式是每個組織的戰(zhàn)略任務。作者認為，如果一個組織的績效管理體系實施戰(zhàn)略績效管理模式，就能夠真正、系統(tǒng)地解決“戰(zhàn)略落地、經(jīng)營績效、激勵成本”三大挑戰(zhàn)。

圖4：戰(zhàn)略績效的三個致命挑戰(zhàn)

企業(yè)的競爭是管理的競爭。公司的管理是否標準化？首先，看看他的績效評估體系。如果一個公司的績效評估體系不能保證“戰(zhàn)略，計劃，預算和評估”性別四個維度的高度匹配和協(xié)同作用，那么這個評估體系就毫無意義。在收集時，洪生老師強調(diào)了兩點。首先，績效管理的本質(zhì)是利潤管理，利潤的產(chǎn)生是由外部客戶決定的！為什么外部客戶選擇我們，必須是戰(zhàn)略定位的結果。因此，非策略管理的表現(xiàn)是偽性能;第二，真正的戰(zhàn)略績效必須是以戰(zhàn)略為導向，以業(yè)務為導向，以價值為導向的績效管理模式。