后一公里指的是整個(gè)配送環(huán)節(jié)中從【zui下一級(jí)分揀中心】至【送貨上門】之間的過(guò)程，困難之處在于覆蓋面過(guò)大以及需求不足造成的高成本運(yùn)營(yíng)，因此這將是網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物在全國(guó)普及開(kāi)來(lái)的zui大困難。

雖然我們說(shuō)網(wǎng)購(gòu)是從21世紀(jì)個(gè)十年的后半程才開(kāi)始起飛，但“后一公里”的概念應(yīng)該是在上世紀(jì)90年代就已經(jīng)提出，那時(shí)正好是中國(guó)快遞物流起步的階段。

到了2011、2012年左右，由于雙11、雙12等概念的炒作、加上電子商務(wù)業(yè)規(guī)模的飛速擴(kuò)大、網(wǎng)購(gòu)需求的井噴式增長(zhǎng)，快遞行業(yè)的問(wèn)題被猝不及防的暴露了。

而這些問(wèn)題都體現(xiàn)在哪兒呢？它和加盟模式又有那些關(guān)系呢？

1、平臺(tái)共用而不共享導(dǎo)致的管理難

由于只是平臺(tái)共用，除此之外的資源幾乎全部割裂，快遞公司的各個(gè)網(wǎng)點(diǎn)之間幾乎各自為戰(zhàn)，而對(duì)于母公司來(lái)說(shuō)，它們也并不是自己人，而是固定的外包方罷了，這樣的結(jié)果就是我由于不控制對(duì)方的股權(quán)或經(jīng)營(yíng)權(quán)，對(duì)于網(wǎng)點(diǎn)加盟方的做法也只有睜一只眼閉一只眼。

2、福利待遇區(qū)別導(dǎo)致的人員問(wèn)題

前幾年的城市級(jí)快遞罷工事件，讓人們意識(shí)到快遞公司與實(shí)際勞務(wù)方的割裂給這個(gè)行業(yè)帶來(lái)了多么大的隱患。做勞務(wù)公司的人給分揀中心派遣分揀員，是個(gè)不需要什么培訓(xùn)及技術(shù)的崗位，需求量非常大，24小時(shí)不停三班倒大約需要幾百人。

超高的流動(dòng)性造成-人員管理的困難，而低收入伴隨著保險(xiǎn)缺失又加劇了人員流動(dòng)性，當(dāng)勞動(dòng)者、勞務(wù)公司、快遞公司三方中有兩方出現(xiàn)不可調(diào)和的矛盾時(shí)，罷工似乎是wei一的選擇。

3、上述問(wèn)題導(dǎo)向的服務(wù)質(zhì)量問(wèn)題

上面的兩個(gè)現(xiàn)象是病灶，它們的共同作用，讓快遞行業(yè)的整體服務(wù)水平只能停留在它剛發(fā)展成型的階段，后一公里問(wèn)題只是這些問(wèn)題的其中之一。

至于如何解決這些問(wèn)題，首先自然是提高直營(yíng)率，只有這樣才能整合公司內(nèi)部資源，從而提出更高水平的服務(wù)，代價(jià)則是成本的大幅上升。

更重要的是資源共享&信息對(duì)接，說(shuō)白了就是標(biāo)準(zhǔn)化的問(wèn)題，這個(gè)小到貨架托盤、大到航線網(wǎng)絡(luò)都需要變化。