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系統(tǒng)建設(shè)的三大風(fēng)險

系統(tǒng)建設(shè)中的主要風(fēng)險集中于三個方面：一是企業(yè)管理需求梳理；二是廠商的實施能力；三是項目進度和成本的控制。

在企業(yè)搭建e-HR系統(tǒng)時，一定要遵循“管理為先導(dǎo)、信息化跟進”這一基本原則。因此e-HR系統(tǒng)實施的步就是梳理企業(yè)的管理需求，形成細(xì)化的、可實施的需求文檔。如果不能清晰地表達(dá)管理需求，那么系統(tǒng)實施將無法實施、進展緩慢；或者臨時整理了需求，在上線后卻發(fā)現(xiàn)與實際相去甚遠(yuǎn)而面臨重新實施。這既要求企業(yè)在人力資源管理信息化前具有一定的管理水準(zhǔn)，同時也要求企業(yè)在e-HR建設(shè)前對管理現(xiàn)狀進行細(xì)致梳理、規(guī)范和優(yōu)化。

關(guān)于廠商實施能力的考察，管理軟件與其他軟件不同，需要與企業(yè)管理需求緊密結(jié)合起來，這就要求廠商具有三方面的能力：IT技術(shù)、HRM理解和項目管理能力。雖然各廠商都有實施體系做支撐，但項目的成功更取決于實施團隊的能力，即使同樣廠商的產(chǎn)品，不同實施顧問的實施效果可能差別巨大，實施顧問對企業(yè)人力資源管理的理解深度，以及將管理需求與產(chǎn)品實現(xiàn)結(jié)合的程度對此影響巨大。

項目進度和成本失控的原因有很多，從技術(shù)層面來說，主要包括企業(yè)需求修改導(dǎo)致重復(fù)實施、二次開發(fā)過多、廠商前期過度承諾而實施中無法滿足等；從項目管理方面而言，則包括雙方配合不力、項目管理不規(guī)范、項目經(jīng)理能力不足等等。其終結(jié)果則會讓e-HR項目陷入泥潭，也會讓雙方項目人員陷入尷尬境地。

系統(tǒng)建設(shè)風(fēng)險應(yīng)對

應(yīng)對系統(tǒng)建設(shè)的種種風(fēng)險，可從以下六個方面多下功夫：

其一，選對實施團隊。選擇了一個有實力的廠商及一款合適的產(chǎn)品后，還需要一支訓(xùn)練有素、經(jīng)驗豐富的實施團隊。因此在招標(biāo)完成后的談判中，應(yīng)當(dāng)將實施團隊作為一個重要的考量因素，有必要的還應(yīng)當(dāng)對項目經(jīng)理進行面試，選擇那些具有豐富的同行業(yè)、同等規(guī)模企業(yè)實施經(jīng)驗的項目經(jīng)理和實施顧問，甚至有必要將項目經(jīng)理及項目團隊主要成員作為附件簽訂到合同中。

其二，需求梳理馬虎不得。一般來說信息化廠商都有規(guī)范的管理需求梳理文檔，實施顧問也會就管理需求與企業(yè)深入溝通。在這個環(huán)節(jié)上，切不可輕視、馬虎，所謂磨刀不費砍柴工，需求梳理清晰、準(zhǔn)確、完備，后續(xù)的實施工作將更為有序和順暢。

其三，規(guī)范化的項目管理。越是對于規(guī)模大、周期長的項目，越是需要規(guī)范的項目管理，其中重要的就是定期會議制度，企業(yè)和實施團隊定期溝通項目進度，集中協(xié)調(diào)解決瓶頸問題。

其四，企業(yè)高層介入和協(xié)調(diào)。高層重視是項目成功的重要因素，高層管理者的適度介入、在關(guān)鍵問題上的協(xié)調(diào)和決策非常重要。

其五，改變心態(tài)，積極配合。在合同簽訂前，作為甲方的人力資源部門無疑處于相對強勢的地位，而合同一旦簽訂，雙方應(yīng)當(dāng)基于一致目標(biāo)而強調(diào)團隊合作，而非如某些項目中甲方對實施團隊頤指氣使。在某種程度上，甲方項目工作人員承擔(dān)的責(zé)任更大，因為他需要直接對企業(yè)e-HR項目成敗負(fù)責(zé)，并接受企業(yè)考核。所以，雙方配合有多默契，項目就有多成功。

其六，進度控制適度寬松。對項目進度的控制，要適度寬松，其原因在于e-HR實施中總會有各種意外狀況出現(xiàn)。要堅決避免由于急于上線而違反信息化建設(shè)規(guī)律，強行加快項目進度。