高級(jí)的HRBP做協(xié)同在中級(jí)階段其實(shí)HRBP已經(jīng)可以做到部分協(xié)同了。但這種協(xié)同要么是基于總部意志被動(dòng)協(xié)同，要么是基于業(yè)務(wù)部門有明確的需求。但因?yàn)镠RBP的能力還是“黑盒”能力，往往體現(xiàn)在兩點(diǎn)。一是知其然而不知其所以然，機(jī)械的照搬工具方法論，不了解方法論運(yùn)用的限制條件，也不清楚其中的變量；二是不能站著更高的層面看清問(wèn)題的全貌，往往容易機(jī)械的執(zhí)行公司的政策。這種機(jī)械執(zhí)行有時(shí)候反而掐住了業(yè)務(wù)的脖子，影響了業(yè)務(wù)的效率。因此高級(jí)的HRBP，一方面要在在支持業(yè)務(wù)和管控之間找到平衡，知道什么時(shí)候該“推”，什么時(shí)候該“拉”。另一方面，要做到主動(dòng)協(xié)同，不僅是要解決業(yè)務(wù)部門的痛點(diǎn)問(wèn)題，更要幫助業(yè)務(wù)部門看到自己看不到的“盲點(diǎn)”。能做到主動(dòng)協(xié)同的HRBP，首先關(guān)注的不是HR的各項(xiàng)工作，而是先去了解當(dāng)下的業(yè)務(wù)重點(diǎn)和難點(diǎn)。因?yàn)樗麄兦宄闹?，如果沒有圍繞業(yè)務(wù)重點(diǎn)做相應(yīng)的HR支持工作，那業(yè)務(wù)和管理是兩張皮。

能做到主動(dòng)協(xié)同的HRBP，會(huì)重點(diǎn)關(guān)注業(yè)務(wù)管理者的一舉一動(dòng)，去留意哪些是業(yè)務(wù)管理者不想做的，不能做的，顧不上做的。主動(dòng)與業(yè)務(wù)管理者“互補(bǔ)與協(xié)同“。他們知道巴菲特需要芒格，馬云需要蔡崇信，在互補(bǔ)的同時(shí)懂得自己的角色，把光芒留給業(yè)務(wù)管理者。

當(dāng)業(yè)務(wù)管理者攻城拔寨時(shí)，他們一方面搖旗吶喊，鼓舞士氣，另一方面，也能隨時(shí)關(guān)注擴(kuò)張帶來(lái)的隱患，及時(shí)提醒管理者可能存在的風(fēng)險(xiǎn)。

我們看到到了這個(gè)層級(jí)的HRBP已經(jīng)非常少了?；蛘邤U(kuò)大到整個(gè)HR的范疇，我們看到大部分HRD/HRVP的離職，基本都是兩個(gè)原因：要么無(wú)法和業(yè)務(wù)同頻共振，表現(xiàn)在和CEO的思維有很大差異，其本質(zhì)還是局部思維，不能站著更高的層面看到問(wèn)題的全貌；要么就是對(duì)人的理解不夠，特別是有一定專業(yè)能力的HRD，開始不清晰自己的角色，越俎代庖，惹得業(yè)務(wù)方不滿。要么就是對(duì)企業(yè)高層的理解不夠，只看到人性中的陰暗面，卻忽視人性的優(yōu)點(diǎn)，不能辯證的看待人的問(wèn)題。