個路徑，從企業(yè)的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)當(dāng)中去分析，需要什么樣的能力；第二個路徑，從的標(biāo)桿員工當(dāng)中去抓取他身上的存在的能力；第三個路徑，是去看標(biāo)桿企業(yè)對這一類工作所需要的能力；第四個路徑，這個文化體制背景之下，應(yīng)該需要什么樣的一種能力。

總而言之，個基于未來戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的能力分析，第二個基于標(biāo)桿員工的能力的抓取，第三個來自于外部標(biāo)桿的能力借鑒，第四個是整個環(huán)境對于能力的提取。

戴維·尤里奇構(gòu)建的高績效HR的六項能力，便是基于這樣的路徑。他調(diào)研了全球很多個企業(yè)和很多人力資源的協(xié)會，去做訪談和溝通，從上文中的四個路徑當(dāng)中去提煉勝任力。他認(rèn)為，可以從三個層面去構(gòu)建高績效HR模型。

是個人層面，從人際關(guān)系這個維度上來講，HR必須是一個可信賴的實(shí)踐者。簡言之就是先做人再做事。比如說需得到員工的信任，就要有信用，承諾的事情必須辦到，做事不能有私心。

人際關(guān)系方面要做到是企業(yè)的信息中樞，倡導(dǎo)走動管理者。要建立良好的人際關(guān)系，就要把自己的利益相關(guān)者梳理出來，然后分析我們跟他們之間的關(guān)系目前是什么樣子，應(yīng)該建成什么樣子，接下來考慮策略是什么，不同的人會有不同的策略。

第二個是組織層面，HR在組織層面上首先要構(gòu)建組織能力，提升組織效能。其次，HR要是變革的擁護(hù)者。一談到變革大家不要以為就是要革命，要頭破血流、利益爭奪，實(shí)際工作中80%-90%的變革是改良，是循序漸進(jìn)、分步實(shí)施，終實(shí)現(xiàn)變革的。

以及，我們得是人力資源的創(chuàng)新者與整合者。針對企業(yè)中人力資源的痛點(diǎn)、難點(diǎn)能夠提出創(chuàng)新性的解決方案。第四，技術(shù)支持的意思是HR要做人力資源的數(shù)字化、標(biāo)準(zhǔn)化、信息化和流程化，能做到了之后，再去推動公司的業(yè)務(wù)的這四化。

第三個是環(huán)境層面，HR要成為戰(zhàn)略定位者。這個要求我對HR來說有點(diǎn)高，因為制定戰(zhàn)略其實(shí)是企業(yè)的、企業(yè)家的職責(zé)，HR 應(yīng)該是制定不出來，HR更多的可能是戰(zhàn)略的解碼，戰(zhàn)略目標(biāo)確定了以后，HR要帶領(lǐng)大家一起去搞明白目標(biāo)是什么意思、怎么干、怎么去衡量干成沒干成、資源在哪里等。