與事后管理相比，預(yù)防管理更有效

扁鵲三兄弟都精通醫(yī)術(shù)，其中大哥醫(yī)術(shù)，二哥次之，扁鵲第三，而扁鵲出名。原因是，大哥治病總是預(yù)防為主，也就是“治未病”，人們很少在意他的功勞；二哥是治小病的高手，但人們認(rèn)為治個(gè)小病是醫(yī)生本分，沒什么了不起；只有扁鵲敢治大病，時(shí)有手到病除的佳績，所以名聲在外。

盡管我們懂得預(yù)防管理的重要性，但在具體行動上卻很容易走偏，甚至背道而馳，不僅執(zhí)念于或忙于事后管理，而且對公司內(nèi)“扁鵲”大加贊賞，而對扁鵲的“大哥”和“二哥”不屑一顧。這樣做的后果是嚴(yán)重的，在管理實(shí)踐中，人們往往習(xí)慣于花時(shí)間應(yīng)付層出不窮的問題，者在“滅火大賽”中脫穎而出，而防微杜漸的事情卻少有人關(guān)注，更沒有人潛心研究。在我們輔導(dǎo)客戶做精益的時(shí)候，不少企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)就認(rèn)為，花錢請老師就是來解決大問題的，動員員工解決小問題意義不大。這樣的認(rèn)知水平，是缺乏起碼哲學(xué)思辨能力的表現(xiàn)。

預(yù)防管理，要從兩個(gè)方向正確理解

一方面，越是在發(fā)生問題的源頭進(jìn)行管理或改善，失敗成本越小，管理效果越好。比如產(chǎn)品質(zhì)量問題，在市場上被客戶投訴所造成的質(zhì)量損失為慘重，在產(chǎn)品出貨或生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)問題質(zhì)量損失會小些，在原材料供應(yīng)商處發(fā)現(xiàn)問題其質(zhì)量損失會更小，如果能在設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)采取有效對策（防錯(cuò)設(shè)計(jì)），那就根本不會產(chǎn)生不良損失。又比如，訂單交付問題也是如此，越是臨近訂單交付的后期發(fā)現(xiàn)問題，補(bǔ)救起來越難，而且造成的損失越大。

另一方面，小問題解決或改善得越多，越是能防范大問題的發(fā)生。有一個(gè)的“海恩”法則，說的是，300個(gè)小問題不及時(shí)解決，會成長出29個(gè)事故隱患，29個(gè)事故隱患不及時(shí)消除，終究會發(fā)生一次大的事故。意思是說，大問題通常是由小問題累積而成的，正確的認(rèn)識應(yīng)該是，用一杯水可以澆滅的火苗要及時(shí)澆滅，決不能任其發(fā)展到只有用消防車才能撲滅的程度。比如，設(shè)備停機(jī)故障的發(fā)生往往都不是偶然的，是諸如震動、銹蝕、發(fā)熱、松弛、灰塵等微小缺陷（小問題）不斷累積而成的。要消除設(shè)備停機(jī)故障，唯有從消除各類微小缺陷開始。又比如管理也是如此，細(xì)節(jié)不做好，隱患不除，很難保證不出大的事故。

精益管理主張全員參與，目的就在于發(fā)動全體員工從解決自己身邊的小問題，消除身邊的小缺陷開始做起，預(yù)防為主，持續(xù)改善，并終達(dá)成不斷提升企業(yè)管理水平的宏大目標(biāo)。

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