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阻力三：制度不清晰，脫離企業(yè)實際

這種情況的主要表現(xiàn)是企業(yè)沒有制定清晰、完整的制度，而且目標(biāo)過大，從而使員工茫然無措，無處著手開展工作；或者只是刻意地模仿其他企業(yè)的推行模式，不能與本企業(yè)的實際情況相結(jié)合而靈活應(yīng)用，對出現(xiàn)的問題沒有采取積極的態(tài)度去面對和思考，進(jìn)而進(jìn)行檢討和修正，而是采取回避、推托的態(tài)度，導(dǎo)致6S管理推行活動無法繼續(xù)，半途而廢。

案例：某航天儀器制造廠在推行6S管理之初，其下屬的一個部門認(rèn)為這是一陣風(fēng)，只要突擊一下就可以，不愿意花力氣做細(xì)致、耐心的工作，沒有準(zhǔn)確理解6S管理，也沒有及時糾正一些不規(guī)范、不到位的做法。結(jié)果該部門的各個環(huán)節(jié)都過不了關(guān)，還認(rèn)為是6S管理推行辦公室與其過不去。6S管理推行辦公室的同事既不爭也不吵，通過組織橫向參觀、縱向比較等方式，讓他們與其他部門對照，發(fā)現(xiàn)自己的不足。該部門終認(rèn)識到自己的問題，重新進(jìn)行了規(guī)劃。

6S管理推行辦公室是該制造廠從相關(guān)部門抽調(diào)精兵強(qiáng)將成立的，由主管質(zhì)量的副總工程師兼任主任，其職責(zé)是：起草文件，編輯宣傳資料，對全廠推行工作進(jìn)行精心策劃、周密布置，對各項制度的落實情況進(jìn)行監(jiān)督和考核。這為該制造廠推行6S管理提供了可靠的組織保證。其咨詢公司的高級顧問師為該制造廠推行6S管理提供咨詢服務(wù)，在對該制造廠進(jìn)行了解的基礎(chǔ)上，提出科學(xué)的規(guī)劃建議。6S管理推行辦公室的人員一絲不茍地督促、監(jiān)督各部門認(rèn)真完成該高級顧問師布置的作業(yè)，同時對該高級顧問師一些超前的提法和做法也能及時溝通，使其更切合制造廠的實際情況。科學(xué)的規(guī)劃不僅保證了推行管理的進(jìn)度，而且提高了工作效率。

“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”。6S管理的推行應(yīng)當(dāng)建立完善的組織推廣機(jī)構(gòu)，制定完善的實施計劃和時間日程。在制定6S管理工作目標(biāo)時，要注意：一是要結(jié)合各部門的實際情況，目標(biāo)不能過髙也不能過低；二是結(jié)合推行計劃在不同的階段制定不同的目標(biāo)，循序漸進(jìn)，逐步提高和完善。但每一階段的6S管理工作目標(biāo)必須明確，并且盡可能地量化，使每位參與的員工非常明確自己應(yīng)該怎么做、需要達(dá)到什么要求。

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