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選騰訊還是選阿里？這是一個(gè)問(wèn)題

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選騰訊還是選阿里？

選騰訊還是選阿里？這是很多線下零售商正在思考的問(wèn)題 .

從控股銀泰商業(yè)開(kāi)始,阿里先后布局了蘇寧易購(gòu)~三江購(gòu)物~百聯(lián)集團(tuán)~新華都和高鑫零售,儼然勢(shì)不可擋 .另一邊騰訊也不甘落后,先后入股了永輝超市~家樂(lè)福~海瀾之家和步步高 .面對(duì)這樣的形勢(shì),線下零售商們?nèi)绾文軌虿唤箲]呢？

選騰訊還是選阿里？這個(gè)問(wèn)題的核心是選封閉還是選開(kāi)放 .

“阿里的合作模式以控股為主,騰訊和京東則以參股為主,這是兩種完全不同打法 .某種程度上我們可以理解為,阿里在構(gòu)建一個(gè)封閉的iOS系統(tǒng)；而騰訊和京東在努力打造一個(gè)開(kāi)放的安卓體系” .對(duì)于阿里~騰訊在零售市場(chǎng)的不同打法,京東集團(tuán)副總裁趙英明如是剖析道 .

作為騰訊的忠實(shí)“小弟”,從去年聯(lián)手投資永輝超市到近合力入股步步高,騰訊每次布局線下零售背后都離不開(kāi)京東的身影 .

2018年2月23日,步步高發(fā)布公告,宣布與騰訊~京東就智慧零售等簽署戰(zhàn)略合作框架協(xié)議,向騰訊轉(zhuǎn)讓6%的股份,向京東轉(zhuǎn)讓5%的股份 .趙英明介紹,三方合作至今,召開(kāi)了多次會(huì)議,并成立物流合作小組~金融合作小組~供應(yīng)鏈合作小組~新業(yè)態(tài)研發(fā)合作小組~商品合租小組以及未來(lái)戰(zhàn)略合作小組,“六個(gè)合作小組共同服務(wù)于一個(gè)企業(yè)” .

阿里的文化非常強(qiáng)調(diào)價(jià)值觀統(tǒng)一,這種文化能在短時(shí)間內(nèi)爆發(fā)出強(qiáng)大的凝聚力；而騰訊的文化更加開(kāi)放,有助于創(chuàng)新,各有優(yōu)缺點(diǎn) .具體到零售領(lǐng)域,騰訊以社交媒體起家,相對(duì)離線下零售業(yè)務(wù)比較“遠(yuǎn)”,把企業(yè)拿過(guò)來(lái)自己做,不敢保證自己有足夠豐富的運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)?zāi)苓\(yùn)營(yíng)成功 .因此,騰訊投資企業(yè)更看重的是應(yīng)用場(chǎng)景和客戶資源 .阿里巴巴則是以O(shè)2O起家,同線下有著極強(qiáng)的關(guān)聯(lián)度 .從線上走到線下,相對(duì)更善于打通物流~店鋪和大數(shù)據(jù) .目前這兩種模式孰優(yōu)孰劣還很難說(shuō) .

線下零售真的那么慘？

除了站隊(duì)騰訊~阿里,線下零售商是否還有別的出路呢？線下零售商真的已經(jīng)走到生死存亡的邊緣了嗎？

回望零售行業(yè)的發(fā)展歷程,無(wú)論是早期電商快速崛起搶占市場(chǎng)；還是今天阿里~京東高舉“新零售”和“無(wú)界零售”的大旗布局線下,實(shí)體零售確實(shí)一直處在非常被動(dòng)的地位 .但正如北京大學(xué)匯豐商學(xué)院院長(zhǎng)海聞所說(shuō),“即便如此,我們也不能輕視線下零售” .

海聞?wù)J為,中國(guó)電商的發(fā)展已經(jīng)美國(guó)3年,不過(guò)這并不意味著我們比美國(guó)更先進(jìn),因?yàn)檫@種差異是由市場(chǎng)需求和技術(shù)發(fā)展的錯(cuò)位導(dǎo)致的 .

海聞指出,目前中國(guó)電商平臺(tái)銷售的商品仍以標(biāo)品為主,隨著消費(fèi)進(jìn)一步升級(jí),消費(fèi)者對(duì)于個(gè)性化商品和體驗(yàn)的需求將大幅提升 .這些是電商平臺(tái)所不具備的,因此消費(fèi)者終還是要回歸到線下,就像今天的美國(guó)一樣 .

他以電影為例,現(xiàn)在我們?cè)诰W(wǎng)站上已經(jīng)可以很方便地觀看電影了,按理說(shuō)電影院早該關(guān)門了,但事實(shí)上越來(lái)越多的消費(fèi)者正在走進(jìn)電影院,這就是體驗(yàn)的力量 .

歐電云CEO韓軍同樣認(rèn)為,線下零售商對(duì)于“新零售”的反應(yīng)有些過(guò)激,早早失去了信心 .其實(shí)從整個(gè)行業(yè)格局來(lái)看,未來(lái)線下零售仍將占據(jù)80%的市場(chǎng)份額 .線下零售商的處境并沒(méi)有想象中的那么糟糕 .

“一把手”不懂IT怎么辦？

不可否認(rèn)的是,當(dāng)前零售行業(yè)正在發(fā)生劇烈的變革,線下零售商確實(shí)到了需要改變的時(shí)刻 .過(guò)去,線下零售商也做了不少嘗試,比如萬(wàn)達(dá)~大潤(rùn)發(fā)都成立了自己的電商平臺(tái),只可惜以失敗而告終 .

上海匯金百貨執(zhí)行董事王斌認(rèn)為,之所以出現(xiàn)這種局面,是因?yàn)榫€下零售商過(guò)去的打法是“線上線下兩支隊(duì)伍,兩套系統(tǒng),做兩件事情” .這種打法導(dǎo)致的結(jié)果就是成本急劇攀升,以至于出現(xiàn)了“不做電商等死,做了電商早死”的尷尬局面 .解決這個(gè)問(wèn)題的辦法就是將商品數(shù)字化,建立基于SKC的行業(yè)通用商品云,打造線上線下無(wú)縫運(yùn)營(yíng)的銷售能力,用“線上線下一支隊(duì)伍,一套系統(tǒng),做兩件事情” .

“人~貨~場(chǎng)”的數(shù)字化并不是什么新鮮概念,行業(yè)已經(jīng)有過(guò)廣泛的討論和實(shí)踐 .不過(guò)傳統(tǒng)零售企業(yè)的數(shù)字化存在一個(gè)難點(diǎn)——公司的一把手往往不懂IT .

王斌認(rèn)為,零售行業(yè)的數(shù)字化變革,必然會(huì)導(dǎo)致組織架構(gòu)~業(yè)務(wù)流程和人員思想的變化,這些變化如果沒(méi)有企業(yè)一把手的參與是很難推動(dòng)的 .對(duì)于企業(yè)一把手來(lái)說(shuō),不能因?yàn)椴欢幊陶Z(yǔ)言和軟件邏輯,就把數(shù)字化的工作全部扔給IT人員 .

他說(shuō)道：“今天的技術(shù)發(fā)展超乎我們想象,但事實(shí)上技術(shù)改變我們生活的速度并沒(méi)有那么快,因?yàn)槠髽I(yè)組織架構(gòu)和人員思想的改變需要一個(gè)過(guò)程,這個(gè)過(guò)程中企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者不能失位和缺位 .企業(yè)的管理者不一定要是研究人員,但研究的力量一定是來(lái)自企業(yè)經(jīng)營(yíng)者 .”

企業(yè)的一把手可以不懂IT,但是一定要看準(zhǔn)正確的方向 .以前企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者或許只需要看準(zhǔn)未來(lái)1-3年的趨勢(shì)就夠了,但現(xiàn)在必須看到5年以后的趨勢(shì)才能把握正確的方向 .阿里巴巴集團(tuán)學(xué)術(shù)委員會(huì)主席兼湖畔大學(xué)教育長(zhǎng)曾鳴就曾提到,“馬云提出一個(gè)概念時(shí),他的思考維度往往是十年~二十年,甚至更長(zhǎng)時(shí)間” .

即使看準(zhǔn)了大方向,企業(yè)管理者還是無(wú)法保證每一步?jīng)Q策都是正確的,因?yàn)楝F(xiàn)在的技術(shù)更迭實(shí)在太快了 .因此企業(yè)管理者還要有一定的試錯(cuò)精神,在可控的范圍內(nèi)不斷嘗試,一步一步朝前邁進(jìn) .

上海交通大學(xué)軟件學(xué)院吳剛教授從技術(shù)角度為企業(yè)提供了兩點(diǎn)建議 .他認(rèn)為有兩塊技術(shù)是企業(yè)可以放心大膽去投入的：一是跟數(shù)據(jù)獲取和處理有關(guān)的技術(shù),比如人~貨~場(chǎng)的數(shù)字化；二是能夠提高用戶體驗(yàn)的技術(shù),比如移動(dòng)支付~刷臉支付~AR~VR等 .同時(shí)他也指出,新零售的核心是以數(shù)字化為核心的經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新,數(shù)字化只是技術(shù)支撐,核心還是應(yīng)該放在經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新上 .

線上線下利益如何分配？

雷鋒網(wǎng)了解到入職京東之前,趙英明一直在深耕線下零售市場(chǎng) .早在2007年還服務(wù)于王府井集團(tuán)的時(shí)候,趙英明就對(duì)線上零售市場(chǎng)充滿了好奇,多年來(lái)他一直密切關(guān)注著線上~線下市場(chǎng)變化 .在他看來(lái),無(wú)論是線下企業(yè)在線上的嘗試,還是線上企業(yè)在線下的布局,結(jié)果都不理想 .其根本原因在于,線上零售和線下零售的思維邏輯和路徑不同 .

“線上是數(shù)據(jù)化的,通過(guò)整體去推個(gè)體；而線下是生態(tài)化的,通過(guò)個(gè)體來(lái)推整體 .”因此,無(wú)論線上企業(yè)還是線下企業(yè)都不要貿(mào)然介入對(duì)方的領(lǐng)域,而應(yīng)該在數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)之間尋找合作點(diǎn),發(fā)揮各自的優(yōu)勢(shì) .趙英明稱之為“天網(wǎng)地合時(shí)代” .

對(duì)于品牌商而言,無(wú)論業(yè)績(jī)是在線上還是線下達(dá)成的,其價(jià)值都是相同的 .只有打通了各個(gè)渠道之間的數(shù)據(jù),品牌商才能夠更好地掌握消費(fèi)者的偏好,改善產(chǎn)品設(shè)計(jì)和組合,降低供應(yīng)鏈成本,提升社會(huì)效率 .

但要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo),首先得解決線上~線下的利益分配問(wèn)題 .比如A實(shí)體店的會(huì)員,在電商平臺(tái)下單,由B實(shí)體店進(jìn)行了商品配送,三方之間的利益該如何平衡呢？這是零售行業(yè)接下來(lái)需要共同探討的命題 .