特易購(TESCO)驗(yàn)廠咨詢

英國特易購公司簡介

特易購(TESCO)公司成立于1932年，是英國的零售公司，也是世界三大零售商之一。除了在英國本土的691家大型購物中心外，該公司42%的店鋪分布于中歐與東南亞各國，是個國際化的超市巨人。

特易購集團(tuán)截至2005年2月26日的2004年財年，Tesco的稅前利潤增長了21%達(dá)到20億英鎊。370億英鎊的銷售額也比上一財年增長12%。2004年底圣誕大采購時，特易購更是出色的吸引了大批顧客，使得其老對手J.Sainsbury陣和William

Morrison Supermarkets

PLC黯然失色。由于公司業(yè)績優(yōu)異，2004年這位特易購公司的首席執(zhí)行官被Fortune雜志評為年度歐洲商人。特易購也在特里的領(lǐng)導(dǎo)下確立了世界第三大零售商的地位，緊隨沃爾瑪和家樂福之后。

在過去10年里，特易購這家英國公司由一家打折零售店成長為的大企業(yè)，不僅經(jīng)營超市和便利店，還提供了全球規(guī)模的網(wǎng)上雜貨服務(wù)。在過去7年里英國市場經(jīng)歷了風(fēng)風(fēng)雨雨：極具侵略性的沃爾瑪打入了英國市場，本土零售商Safeway被William

Morrison Supermarkets

PLC收購，而超市業(yè)更是受到了競爭委員會的兩次調(diào)查。但這些特易購都一一度過。特里·萊希感慨道：對零售業(yè)來說，每都是全新的，你總有機(jī)會把事情做好。這與特易購的Logo細(xì)微之處見幫助（every

little help）正好不謀而合。

特易購于1924年由杰克·科恩（Jack

Cohen）開創(chuàng)，首間店鋪始于英國倫敦北部。初的店鋪經(jīng)營模式只限于食品類零售服務(wù)，銷售理念也是本著囤積銷售的觀點(diǎn)，以低價搶進(jìn)，市場范圍和規(guī)模并不大。歷經(jīng)了20世紀(jì)60年代的飛速發(fā)展時期，以及超級市場概念從排斥到被普遍認(rèn)可的時期，1995年在本土市場超過J.Sainsburys，又通過國際擴(kuò)張發(fā)展成為一家國際性的零售巨頭。經(jīng)過80年的努力，2003年特易購終于揚(yáng)眉吐氣，首次在英國企業(yè)中排名。

1987年特易購在英國的連鎖超市只是排名第四，但是在1991年躍升為市場。特易購內(nèi)部高級經(jīng)理曾經(jīng)認(rèn)為，特易購制勝的原因其實(shí)很簡單，就在于他們進(jìn)入市場的時間早。其實(shí)對于特里來說，并不是這樣簡單的事情：過去我們只是抄襲對手的招數(shù)，雖然可以賺錢，但不會成為市場。于是，有，我們決定，停下來，放棄跟隨市場，開始追隨我們的顧客。

1990年代特里加入以后，將店面重新裝潢，以清新格調(diào)、親切服務(wù)、品質(zhì)提升等特色，擺脫消費(fèi)者心目中的廉價印象。特里通過員工管理傾聽顧客的心聲，據(jù)以改變組織結(jié)構(gòu)。每位員工都有特制的可以放在皮夾內(nèi)的小卡片，上面寫著：為顧客創(chuàng)造價值，贏得顧客一生的忠誠。同時他的四管齊下的增長策略模型目前被證明是有效的。該模型的基礎(chǔ)是，保持毛利率穩(wěn)定，同時將銷售額增長再投資，用于推低價格。

特易購成功管理

特里認(rèn)為特易購的成功來自于的管理，和工作效率與產(chǎn)量上適當(dāng)?shù)哪：?。特易購將其運(yùn)營理念劃分為四個步驟：管理層需要在監(jiān)督客戶、運(yùn)營、員工以及財務(wù)四個方面運(yùn)用交通信號燈，綠色代表目標(biāo)達(dá)成，紅色則是遇到問題。通過一系列針對效果較強(qiáng)的管理戰(zhàn)略，特易購漸漸的樹立起了自己的風(fēng)格。特易購的方向盤系統(tǒng)操作采用了羅伯特·卡普蘭教授的平衡積分卡來管理。傳統(tǒng)商業(yè)系統(tǒng)在零售業(yè)的應(yīng)用上漸漸失去吸引是因?yàn)樗麄兒鲆暳死缈蛻絷P(guān)系等無形資產(chǎn)方面的東西。傳統(tǒng)商業(yè)目標(biāo)一直就是：花費(fèi)少，賣出多，其他一切都不重要。而特易購的戰(zhàn)略一反傳統(tǒng)商業(yè)觀點(diǎn)，在追求低價與運(yùn)營目標(biāo)之間尋得了自己的平衡。

在特里的帶領(lǐng)下，特易購的市場占有率，7年內(nèi)從22%上升到27%。了市場第二Asda近10個百分點(diǎn)，更讓過去市場主導(dǎo)者Sainsburys退居第三。

特易購明白，要不斷在競爭激烈的市場上取得發(fā)展，只有創(chuàng)新才能不斷保持自己的地位。

1974年，特易購開始在超市外面開設(shè)加油站。這個主意終得到了成功，到了1991年特易購已經(jīng)成為了英國的獨(dú)立石油零售商，并且至今掌握12.5%的銷售份額。1995年，特易購還是家引進(jìn)公司忠誠卡的超市。

1997年特易購與蘇格蘭皇家銀行（Royal Bank of

Scotland）合作開始了個人金融業(yè)務(wù)的開展。之后它還推出了Visa卡、家庭保險、汽車保險、寵物保險、旅行保險等業(yè)務(wù)，甚至引進(jìn)了一家移動電話公司。特易購還推出了全球的網(wǎng)上雜貨業(yè)務(wù)。

價格的壓減一直是特易購追求的目標(biāo)，也是特里采取的有力的競爭利器。沃爾瑪下屬的Asda是特易購低價策略的有力競爭者。自從推行平價策略的Asda進(jìn)入英國市場，并以疾風(fēng)之勢搶占了大批低價市場份額之后，特易購與Asda就一直是市場上激烈價格戰(zhàn)爭的雙方。

18年前，特里從曼徹斯特理工大學(xué)畢業(yè)以后，作為市場銷售主管進(jìn)入了特易購。8年前接過CEO的權(quán)杖時，特里就為特易購選擇了一條大刀闊斧的降價的道路，無論是這家超市里的shepherd派到牛仔褲，甚至汽車保險也在被無情的削減。

在平價運(yùn)動中，特易購市場份額與銷售額均得到了大幅度的提高。特里認(rèn)為，只要特易購將低價與高質(zhì)量堅持下去，終將會贏得更多的顧客。降價是一步一步積累的結(jié)果，特易購將利潤投入于降低價格方面，而不是單純追求提高利潤率。去年一年中，特易購僅在削減價格一項上就花費(fèi)了大約2.19億英鎊。

在特里的指導(dǎo)下，特易購發(fā)展了世界即時貨運(yùn)單元，將可口可樂、牛奶工廠或者咖啡工廠的產(chǎn)品直接通過渠道鏈運(yùn)送到特易購，僅此一項就節(jié)約了18%的可操作成本。土地的稀缺是英國的困境，導(dǎo)致公司建筑一直是很難進(jìn)行的。于是特易購為使裝修成本降到開始與建筑業(yè)進(jìn)行談判。這使得在物價上漲的今天特易購還得以保持如此的低價。另外，特易購還有復(fù)雜的補(bǔ)給系統(tǒng)，直接與供應(yīng)鏈掛鉤，缺貨了便可以馬上補(bǔ)足。這保證了特易購銷售的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

TNS

Superpanel近發(fā)布的研究報告就指出，特易購的超市業(yè)務(wù)在2004年更是增長到26.5%。這個數(shù)據(jù)已經(jīng)把競爭對手沃爾瑪所屬的Asda拋在了后面。Asda在英國所占的市場份額為16.7%。一家倫敦的零售業(yè)務(wù)咨詢公司Verdict

Research估計說，英國零售業(yè)中每花出11英鎊，其中必然有一鎊是花在特易購里的。

倫敦Numis

Securities證券的伊埃·麥克唐納（Iain

McDonald）分析說特易購將購買力轉(zhuǎn)換成了低價：這些數(shù)據(jù)真是令人高興得有些吃驚。特易購也逐漸形成了一個良性循環(huán)：英國大零售商的地位使其在與供應(yīng)商之間有了更多討價還價的余地，這樣就使其進(jìn)一步壓低價格并吸引更多的商家進(jìn)入特易購的賣場。據(jù)特易購宣布其長期以來推行的降價策略已經(jīng)使銷售額上漲了9.2%。同時特易購的實(shí)際價格已經(jīng)下降了11%，而英國物價下降了約1.6%。

零售商在不斷尋求的價格下跌是有盡頭的。特里認(rèn)為由于有中國和印度廉價產(chǎn)品市場的原因，降價還會保持一段時日。而隨著中國和印度經(jīng)濟(jì)的增長，生產(chǎn)成本也會上升。零售商可以從全球化的市場獲利的程度也將打下折扣。

特易購不只是食品

初只是銷售食品類的零售商特易購發(fā)現(xiàn)擴(kuò)大商品銷售范圍對于利潤的提高也是至關(guān)重要的，于是采取沃爾瑪模式，開始在超市貨架上設(shè)立報刊雜志專欄。Lad雜志就是起源于英國，由于它們針對那些購買力強(qiáng)的年輕人，馬上吸引了大批廣告商，并很快占領(lǐng)了美國以及其他國家市場。不像美國80%左右的利潤來自訂閱，英國雜志利潤90%都來源于攤位銷售，在這種情況下，特易購便可以在很大程度上左右出版市場。

由于英國人也開始抗議某些雜志名稱過于粗俗低下，特易購也開始為進(jìn)店銷售的雜志定下規(guī)則，警告出版商要將封面處理得低調(diào)一點(diǎn)，否則要被收取處理費(fèi)用。主管人員還會粗略看一下封面是否符合他們的要求：不能有針對婦女暴力的內(nèi)容出現(xiàn)。當(dāng)出版商面對的是占據(jù)英國雜志銷售市場份額16%的特易購時，他們只能默許。

2003年沃爾瑪在美國開始制定雜志細(xì)則，并且停止售賣Maxim、Stuff和FHM等雜志，沃爾瑪此舉被視為運(yùn)用自身權(quán)利左右供應(yīng)商曾經(jīng)飽受抗議。特易購此舉雖然出發(fā)點(diǎn)并無冒犯，但是也遭到一些人出面反對。英國期刊出版協(xié)會主管Ian

Locks就抱怨說超級市場權(quán)利太大了，但是他們沒有權(quán)利決定編輯內(nèi)容的選擇。

特易購的強(qiáng)勢也表現(xiàn)在爭取更多市場份額上，接下來還準(zhǔn)備開設(shè)批非食品賣場,大部分超市除了擺放食品之外，還設(shè)有成衣以及日用百貨零售服務(wù)等。特易購還創(chuàng)立自己獨(dú)有品牌；如Cherokee，F(xiàn)lorence

&

Fred成衣系列和日用百貨部的Value至Finest系列。

2004年，非食品在特易購里已經(jīng)占到了營業(yè)額的20%，有的店還達(dá)到了50%。新開的一百多家店鋪主要銷售的是特易購增長快速的切諾基（Cherokee）系列品牌的衣服、電器和DVD。特易購向非食品銷售的擴(kuò)張將會對專售化妝品的Boots、文化用品店WH

Smith和百貨商店英國Marks &

Spencer構(gòu)成新的威脅。

去年年底特易購宣布將推出使用微軟的媒體播放器軟件平臺的網(wǎng)絡(luò)音樂下載業(yè)務(wù)，它期望能夠與蘋果公司的iTunes業(yè)務(wù)一爭高下。特易購的這一舉措有點(diǎn)類似于沃爾瑪進(jìn)軍美國網(wǎng)絡(luò)音樂市場，它們并沒有提供比蘋果的iTunes或者M(jìn)SN更優(yōu)惠的價格或者更好的店鋪。特易購的關(guān)鍵性優(yōu)勢在于其電子商務(wù)領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)。

特易購滲透到每一個角落

分析家認(rèn)為特易購大力挺進(jìn)便利店的舉動也可以視作其與競爭對手Asda分庭抗禮的舉動。2002年特易購在全英并購了1202家T&S便利店，2003年又在倫敦買下了45家。這些便利店是辦公室白領(lǐng)與假日購物人員購買午餐與其它必需品的方便場所。

然而這一舉動也不是預(yù)期中的那般順利。一些便利店、奶制品供應(yīng)商、一個婦女組織和一些環(huán)境主義者還聯(lián)合起來向公平貿(mào)易辦公室提出發(fā)起鞏固超市行業(yè)調(diào)查的建議，他們的理由之一就是大規(guī)模連鎖超市正在以不公平的價格將中小超市從行業(yè)中擠出去。某些牛奶供應(yīng)商也停止向Asda和特易購供應(yīng)牛奶，原因就是價格太低。而近在倫敦北部Highgate出現(xiàn)的一家特易購便利店就受到附近住戶的抵制。他們擔(dān)心特易購會影響到本地獨(dú)立的小零售商，以及報刊亭等。

特易購在世界市場上的零售地位是毫無爭議的。除了傳統(tǒng)式的店鋪零售，在2000年，特易購也配合了信息科技的發(fā)展，成立了網(wǎng)上銷售服務(wù)。直至目前為止，該網(wǎng)站仍是世界上的食品在線銷售渠道。它在線銷售系統(tǒng)已經(jīng)開始盈利，并且與Safeway在美國合作，用特易購的銷售系統(tǒng)開展家庭購物服務(wù)。

除了食品銷售，還進(jìn)行各式各樣的服務(wù)銷售。例如，網(wǎng)站上專門開設(shè)了法律服務(wù)專欄，并且開始努力樹立品牌特色。只要聯(lián)接到這家零售商的網(wǎng)站上，你就可以找到9.99鎊一整套的遺囑服務(wù)，或者在上面為買一張俱樂部會員卡討價還價。網(wǎng)站上的誘人的廣告就這樣寫道：律師是昂貴的。為什么不試著自己來解決問題呢？

特易購全球發(fā)展

1990年開始，特易購逐漸向國際擴(kuò)展。目前還是低調(diào)的以小零售廠商自居，但是特里表示特易購的目標(biāo)是世界零售商。他們首先從臨近的愛爾蘭和法國開始突破，繼而進(jìn)軍波蘭、匈牙利、斯洛伐克、捷克，在亞洲也進(jìn)駐了臺灣、韓國以及泰國市場。特易購現(xiàn)在在歐洲與亞洲已經(jīng)開設(shè)了471家店鋪。2004年7月，特易購斥資1.4億英鎊以收購樂購連鎖超市50%的股權(quán)方式進(jìn)入了中國市場。

在選擇國際市場上，特里首先選定的是零售業(yè)發(fā)展程度不是很高的國家，他尤其看中的是那些經(jīng)濟(jì)發(fā)展很快的如Asian

Tiger之類的亞洲國家。這些國家的本土零售商的壯大還需時日，而這個時候利用自身技術(shù)推行低價政策的特易購進(jìn)入就會很具有優(yōu)勢。

在世界市場上，顧客對于零售商的要求會越來越高，而不于價格。產(chǎn)品的產(chǎn)地、制作流程、工人的工作條件是否合乎規(guī)范等都是消費(fèi)者在考慮的部分。這證明了消費(fèi)者的要求比產(chǎn)品外觀和成本上更進(jìn)了一步。特易購認(rèn)識到并且不得不在商品循環(huán)流通以及包裝上多花功夫。特里表示，如果在這個方面能有政府協(xié)作的話，將會引發(fā)一個新的產(chǎn)業(yè)增長。

特易購的管理層在政府部門也起到著重要作用，由此便可看出英國政府對于特易購公司的態(tài)度。特易購前任CEO麥克勞倫（Ian

Mclaurin）曾在上議院(the House of

Lords)參政；現(xiàn)任CEO特里是國家貿(mào)易競爭咨詢顧問；貿(mào)易法和技術(shù)主管約翰·朗沃斯（John

Longworth）也在消費(fèi)品與環(huán)境咨詢委員會以及包裝咨詢委員會里占據(jù)重要席位。這一切都并非偶然。1997年和1998年，特易購向勞動黨每年贊助了5000英鎊以上。與此同時，他們也是政府新交易計劃的支持者并為之提供了1500個這樣的機(jī)會。

當(dāng)特里運(yùn)用特易購的連鎖超市模式帶領(lǐng)世界第三大零售商特易購開始大舉進(jìn)攻亞洲以及東歐市場的時候，特易購在英國本地也遭到了是否勢力過大的質(zhì)問。特里本人在近期接受歐洲華爾街日報采訪的時候，對近期英國消費(fèi)者調(diào)查表示出的特易購過于強(qiáng)大的結(jié)果并不在乎。他認(rèn)為，消費(fèi)者并不會太在意一家零售商是否過于巨大或者復(fù)雜，他們更關(guān)心的是購物。服務(wù)是否足夠滿意？是否可以提供我需要的商品？零售商是否值得信任？作為零售商，每天都會有機(jī)會來打動你的顧客，讓他們對你動心。特里對特易購的未來期望還是相當(dāng)符合保守的英國紳士風(fēng)格：只要我們做對了，特易購就會OK。

特易購品牌資產(chǎn)的故事

在英國，英國人每8英鎊的消費(fèi)中，至少有1英鎊花在特易購的連鎖店；在超市領(lǐng)域，特易購排名在沃爾瑪和家樂福之后，屬世界500強(qiáng)企業(yè)。

就像很多英國的企業(yè)不事張揚(yáng)一樣，特易購總部設(shè)在英國一個叫赫夫?qū)轮x的鄉(xiāng)村，辦公大樓寒酸得令人匪夷所思簡陋的鋼筋混凝土建筑被很多衰敗不堪的酒吧圍繞。周圍的建筑給人的感覺就是典型的英國式的古舊和悠遠(yuǎn)。大樓內(nèi)燈光暗淡，像是一家工廠。要不是門口的牌子提示我